El estudio del trabajo y la filosofía de la mejora continua.

1.  ¿Qué ventajas ofrece la automatización de procesos de producción, frente a los procesos manuales donde interviene la mano de obra?

• Productividad. 
• Calidad. 
• Mayor consistencia. 
• Flexibilidad.
• Información mas precisa.
• Seguridad. 
• Reduce los costes. 
• Mejores condiciones laborales.
• Mayor valor añadido. 
• Mejora la capacidad humana. 

2. ¿En cuál de esta clase de procesos se obtiene una calidad total?

En Mejora la capacidad humana: Los sistemas que implementan las empresas para automatizar sus servicios no solo realizan las tareas que haría un ser humano, sino que son capaces de llevar a cabo funciones que sobrepasan las capacidades de una persona de carne y hueso. Son mejores en tamaño, en peso, en velocidad y resistencia, entre otras características.

  3. ¿Por qué el Kaizen ayuda a mejorar los estándares  en los procesos de producción en la empresa?

Podemos definir que el método Kaizen funciona como una espiral estratégica encaminada a mejorar continuamente la calidad las empresas. Gracias a la espiral PDCA, los procesos de producción se vuelven más rápidos y baratos, sin afectar la calidad de los productos.

• Eliminación de procesos inútiles y repetitivos.
• Incremento de la productividad.
• Incremento de la satisfacción y el reconocimiento de los trabajadores.
• Mayor retención del talento.
• Aumento del compromiso de los trabajadores.
• Potenciación de la competitividad de la empresa.
• Incremento de la satisfacción de los clientes.
• Resolución rápida de errores y problemas.
• Disminución de la cantidad de accidentes laborales.
• Mejor adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
• Capacidad para acomodarse a los cambios que se generan en el mercado.

4. ¿Por qué la mejora continua aplicada en los procesos productivos y en los trabajadores, influye en la competitividad de la empresa?

El proceso de mejora continua es un proceso continuo para mejorar los productos, servicios o procesos de una organización. Las mejoras buscadas pueden ser incrementales con el tiempo o lograrse con un momento decisivo.

Aunque los individuos pueden (y lo hacen) tener éxitos de mejora continua, el entorno del equipo es ideal para lograr los máximos logros de CI. La sinergia de ideas, las responsabilidades compartidas, el refuerzo social e incluso una competencia saludable pueden impulsar a los equipos a lograr ese ciclo de auto-refuerzo.

Las ideas de las personas que trabajan en la primera línea de los esfuerzos de la compañía están más en sintonía con la forma de mejorar el proceso que un consultor externo. En consecuencia, los empleados siempre deben buscar formas de mejorar el rendimiento.

5. ¿Cuál es la cultura de calidad que prevalece en las empresas que producen los automóviles Mercedes-Benz y Rolls Royce, respectivamente?

¿Qué nos motiva a levantarnos cada mañana y dar lo mejor en Mercedes-Benz? ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Nuestro motivo de existir? La respuesta es simple: primero mover al mundo (First Move the World). Esto significa que primero consideramos el impacto positivo de una idea y después, actuamos con seguridad para conseguirlo. Muchos tratan y trabajan por mover al mundo; nosotros fue lo primero que hicimos.

En la actual plantilla, el 80% del personal es británico y sólo el 5% alemán. La marca ha adquirido también un fuerte compromiso con el programa de aprendices, integrando colaboraciones con las universidades, escuelas técnicas y de Bellas Artes de todo el país: de las 1.600 personas que trabajan hoy en la planta, 100 son aprendices de oficios. Además, la nueva marca se ha arropado inteligentemente con la simbología de la etapa más brillante de su historia y, a la hora de nombrar sus coches, han tirado de antepasados ilustres: con el Phantom rescataron el nombre del coche de la realeza, cuya última generación databa de 1968; en el Ghost revivieron al estandarte Silver Ghost, calificado como el “mejor coche del mundo” por la revista Autocar en 1907; el Wraith retoma el nombre del primer modelo de la marca tras la Segunda Guerra Mundial, que inició una importante nueva etapa; y el Dawn se inspira en un exclusivo y caro descapotable de 1950 del que sólo se fabricaron 28 unidades.

Todos los Rolls-Royce incluyen una placa en el montante inferior de la puerta que dice “Hecho a mano en Goodwood”. Pero ¿de verdad es posible hacer un coche a mano en el siglo XXI? La respuesta es sí, pero con matices.

6.  ¿Consideras que la eficiencia del factor humano influye en la productividad de la empresa? Si, No, y ¿por qué?

Si, porque, los empleados son el principal valor de una empresa y la productividad es sobre todo una cuestión de actitud. Estos dos conceptos son fundamentales y deben guiar la política de recursos humanos de cualquier compañía. Factores como el bienestar y la satisfacción de los trabajadores, así como el cuidado de su salud laboral y bienestar juegan un papel totalmente relevante y protagonista en la productividad de todas las organizaciones.

7. ¿Cuál piensas que es la verdadera filosofía de la calidad?

La evolución de la gestión de la calidad desde una perspectiva muy centrada en la producción hasta las perspectivas que integran la dimensión del mercado, ha tenido como consecuencia el dar cada vez mayor importancia a la satisfacción de las expectativas de los clientes como eje principal y básico de la calidad. En este sentido un producto será de calidad cuando satisfaga o exceda las expectativas del cliente. 

La Calidad Total es el estudio más evaluado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término calidad a lo largo del tiempo. La Calidad Total es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de mejora continua y que incluye las fases de inspección y aseguramiento de la calidad. 

Mejora continua en una empresa. 

La mejora continua en las empresas es el esfuerzo continuo para mejorar los productos, servicios y procesos mediante pequeñas mejoras incrementales dentro de esas empresas. Se basa en la creencia de que estos cambios incrementales se sumarán a mejoras importantes con el tiempo y se trata tanto de mejoras tácticas como de cambiar la cultura de la organización para centrarse en las oportunidades de mejora en lugar de los problemas.

Hay cuatro factores que son esenciales para los programas exitosos de mejora continua:

• Liderazgo: El apoyo del equipo de liderazgo de una organización generalmente se cita como el factor número uno para el éxito de una iniciativa de mejora continua. Los líderes deben exhibir comportamientos que no solo demuestren apoyo a la iniciativa sino también los comportamientos que desean que todos los empleados emulen. Si no hay un soporte adecuado para implementar un programa de mejora continua, entonces el equipo encargado de implementarlo estará operando en lo que será, en efecto, una serie de esfuerzos aislados.
• Enfoque basado en la prevención y no en la solución: Ningún individuo, equipo o compañía puede implementar cambios si no tienen el tiempo o la capacidad mental para hacerlo. El problema es que a menudo son los mismos problemas que deben solucionarse los que están creando una serie de “incidentes” que constantemente distraen a los gerentes de resolver la causa raíz de sus problemas. Peor aún, algunas culturas de la compañía celebran y recompensan a aquellos empleados y gerentes que solucionan la mayoría de los incidentes, lo que elimina los incentivos para prevenir esos incidentes.
• Constancia: Este enfoque implacable e inquebrantable en la mejora es fundamental para mantener las mejoras del proceso a largo plazo. Los cambios deben mantener el impulso para garantizar que no se olviden y no se detengan por fatiga o resistencia. Los programas exitosos de mejora continua entienden que la mejora no es simplemente una iniciativa de gestión, sino una práctica a largo plazo que necesita impregnar todo lo que hace una organización.
• Cambiar la mentalidad a largo plazo: Los gerentes a menudo se centran en si van a cumplir sus objetivos mensuales o trimestrales y puede ser muy difícil priorizar las mejoras que solo tendrán un impacto a largo plazo. Como resultado, la mejora continua se trata tanto de la mentalidad como de las acciones. La empresa necesita comenzar a analizar el impacto a largo plazo del trabajo que está haciendo y comprender que se puede tolerar una caída trimestral en el rendimiento si esto significa que, a largo plazo, la empresa está en una mejor posición, tanto financiera como económicamente. para ofrecer productos y servicios sobresalientes a sus clientes.

Sistemas productivos y organización del trabajo. 

La disertación se centra en la evolución de los sistemas productivos y la perspectiva de abordaje de los mismos. Se diseño una investigación documental con enfoque hermenéutico que permite transitar por diferentes concepciones de la naturaleza del trabajo humano y bosquejar las formas de organización del trabajo desde el Taylor-fordismo, hasta el modelo japonés. Los resultados obtenidos conducen a establecer los sistemas productivos imperantes en distintas épocas como respuesta a concepciones paradigmáticas orientadas a mejorar la productividad organizacional, en el marco del modelo de desarrollo capitalista, para luego centrar la discusión en los cambios ocurridos en la organización del trabajo y la adopción de los paradigmas productivos en América Latina. Las conclusiones a las que se llega sostienen que la dinámica de su aplicación en esta parte del continente americano ha sido asimétrica. Se plantea la necesidad de hacer emerger un nuevo paradigma capaz de reconciliar los precedentes e impulsar el trabajo humano en su justa dimensión, tanto objetiva como subjetiva, donde los costos que implica la búsqueda de mayor productividad sean justamente pagados por los actores involucrados; donde se ponga de relieve la primacía del ser humano sobre el proceso de producción, para lo cual se considera necesario retomar la concepción del hombre como sujeto del trabajo y superar, en consecuencia, la antinomia entre trabajo y capital al estructurarse sobre la sustancial y efectiva prioridad del trabajo, la subjetividad del trabajo humano y de su participación eficiente en todo el proceso de producción. 

Para entender el proceso de mejora continua, veamos unos ejemplos:

• Sesiones de ideas: Iniciar sesiones de ideas y grupos de reflexión regulares puede beneficiar a tu organización. Durante estas sesiones, puedes explicar cómo se ejecutan actualmente los procesos para ver si hay lugares que deben mejorarse y si se deben realizar cambios. A menudo, dado que la tecnología está tan entrelazada con la mayoría de los procesos comerciales, un punto de partida es discutir actualizaciones y nuevas soluciones tecnológicas orientadas a la optimización.
• Encuestas: Las personas que trabajan dentro de tu organización son las más conocedoras para saber dónde se pueden hacer mejoras. No solo es importante obtener comentarios de los clientes y proveedores, sino que los comentarios de los empleados son importantes y a menudo pasados ​​por alto. Al encuestar a tu equipo, puedes descubrir sus puntos débiles y encontrar lugares para mejorar.
• Entrenamiento mensual: En las grandes empresas es común que cada empleado trabaje dentro de un departamento específico. Pero, tanto el software de capacitación cruzada como el de automatización pueden contribuir a la mejora del proceso. Por ejemplo, si puedes capacitar a los empleados para que sepan cómo hacer múltiples trabajos, entonces, si alguien está ausente por enfermedad o vacaciones, un proceso permanece ileso. Otra idea es implementar una herramienta de automatización dentro de tu organización para reducir la dependencia del personal clave.

Estos 3 conceptos, productividad, eficacia y eficiencia, pueden ir de la mano, pero siempre según los objetivos que persiga el negocio, ya que la productividad es la diferencia entre eficiencia y eficacia, lo que indica que, aun en una misma empresa, debemos considerar que existirán unidades con diferentes niveles de productividad.

Ahora bien, se reconoce que existen varias barreas que se interponen en la buena implementación del proceso de mejoramiento continuo, tanto en los individuos como en las organizaciones. En primer lugar nuestra propia educación que nos ha impuesto la cultura de no cuestionar paradigma alguno y detenernos en la búsqueda de una mejora solución al encontrar la primer respuesta correcta; esto nos lleva a la segunda barrera que es la falta de exigencia de un aprendizaje continuo y permanente. La mayoría de los individuos huye a todo lo que tenga que ver con libros, capacitación, evaluaciones, etc., y solo acuden a ellos cuando son obligados; esto nos lleva a una tercera barrera: la necesidad de compromiso, persistencia y disciplina que la mejora continua requiere, conceptos que en muchos individuos no se encuentran muy arraigados. Y por último, aunque tal vez sea la barrera principal, tenemos el miedo al cambio, el cual ciega a individuos y organizaciones impidiéndoles darse cuenta que lo que ayer les funciono hoy ya los está retrasando en este mundo que se mueve y avanza más rápido cada día.

Vencer estas barreras no es fácil ni rápido. Se requiere tiempo, recursos de todas las clases y, sobre todo, se requiere compromiso. Lo principal es entender que este proceso no se trata solo de mejorar lo que siempre se ha hecho sino encontrar nuevas formas de hacerlo. Esto implica muchos cambios, como el hecho de aprender a trabajar en equipo dejando a un lado el viejo esquema en donde uno piensa y los demás trabajan y adoptando otro donde todos piensen y trabajen para mejorar.